我在外资公司做过近十年的管理岗位，有过一些成功经验但更多的是对失败困惑的经历有一些感悟和反省，我发现自己经历过的国际性的公司的确有很多值得借鉴的成功经验，比如流程化量化的管理工具，对一线人员绩效的可持续性发展管理等等。从中我发现一个管理者之所以绩效不高的两个可能得原因：管理者更多的是靠感觉做判断，任由一线销售自己去开发和推进业务，经理的辅导要么很少要么是自己冲在一线去做；有很多管理者自己固着到管理者这个角色中，为了维护在下属面前这个角色应该有的言行而见诸管理行为，这样会跟下属造成很大压力同时耽误生意进展。前者是管理之术，后者是管理之道，一个是心理上的准备一个是管理理论的融会贯通，这两者需要有机结合在一起才能成就成长性的运转良好的团队。接下来想谈谈就我观察和体会到的这两者在实践中的运用和整合。
让我们以一名新任管理者为例，当他从一线销售提升至经理时，工作职责也就从面对客户拿到订单过渡到管理代表实现绩效的达成。他这个时候最应该关注的是团队规则的建立，任务的分配，同时在心理上拉开与团队成员的距离，也就是以管理者的角色来见诸行动。也就是说这个阶段最重要的是做好心理上的管理角色的登陆，他跟原来同事之间从平级变成上下级关系，需要从整个团队角度而非是单个战友的情感的纬度来考虑问题，也许制定的规则和分配的任务是原来的战友无法理解和有抱怨的，但这时他要做的就是承受抱怨，用团队规则建立而非情感的视角来评判下属的行为。这样，一个团队才可能形成共同的行动目标和规范，这样领导者的管理行为才能产生效果。
接下来随着管理经验的增加，经理需要考虑建立起一套管理制度，不管复杂程度如何。以销售绩效管理为例，因为涉及到的事情可能有很多，这就需要从结果，活动和能力三个纬度进行定期的计划和回顾。这三个纬度的逻辑关系是首先关注结果，根据结果是否达到分析所做的活动(包含所有销售活动)，再根据活动的质量判断在活动中下属体现出的能力，这三个因素是层层递进的关系。就是说再怎么简化业务管理流程这三方面内容是需要定期回顾的，否则作为管理者就很难去判断销售结果的好坏是由什么因素导致，也就没有办法制定针对性的策略。而很多管理者之所以没有这样做有两个原因，第一是觉得麻烦，第二是担忧这样做下属不理解或者反对。第一种情况往往是逃避承担情绪的责任，追求舒服舒适避免繁琐，这类管理者把舒适作为更高的价值观的追求，对有难度的或者麻烦的事情采取回避的态度，因为他把自我建立在舒适之上，所以面对复杂的局面时他会特别容易感到无助感。第二种情况往往是管理者没有将职业角色和自然自我分开，在情感上还依赖下属，认为下属的反对是在反对自我本身，因此会影响自我评价。而实际上可以想象在职场上管理者仅仅是在扮演经理这个角色而已，这个角色表现得好与坏跟自身的尊严没有影响。如果能很好的将职业角色从自我中分化出来，就能更理性的看待管理流程的制定和执行。为了更好的达成共识，可以将结果，活动和能力月初设定的目标写下来打印出来先发给下属，每个月选择一个固定时间进行绩效谈话，双方一起就事先拟定好的目标进行评定，根据之前设定的每一个目标看看是否达成；然后就达成的情况进行诊断，也是分结果、活动和能力三个纬度分析达成与否背后的影响因素；接下来才是根据诊断出来的原因制定下个月的目标。这样的管理行为能更好的了解下属问题，对业绩不好的原因也能更好的分析，更重要的是可以和下属达成下一步行动的重点和共识，让管理更高效。
还有些管理者的行为实际上是为了维护自身角色这个形象而非就团队的实际问题做出的决策。绩效管理不是一个数学游戏，他是建立在一线代表对客户的潜在需求的挖掘、及时满足以及后续跟进上。通过计算可以得出资源分配的合理比例，投入产出比，但没办法真正发现问题和机会。一些管理者特别喜欢听汇报，他们很享受站在领导的位置上去指导工作，通过对拜访频率，活动计划费用等的计算可以得出一个理论上较合理的数字，但如果管理者不熟悉业务，不熟悉客户和下属在市场中的状态，那这些理论上合理的计算都将只是纸上谈兵而已。这类领导往往都要求下属认真做汇报，对待交给他们的各项作业能够准时上交，他们更注重形式上的正确。我觉得对于销售管理者而言最核心的技能除了对数据的分析以外，其实是对人意愿和动机的洞察。管理者需要亲临一线和下属一起拜访客户，从客户的反馈中了解其真实的意愿和行为背后的动机，也就是对产品的接纳度以及目前行为的根据；同时，也要通过协访了解到下属的真实状态，了解其对目标的理解，执行力度，能力是否匹配。正常情况下，销售人员都会为了达成指标拿到奖金而努力，除非是遇到了难题或是能力不够。因此，管理者需要跟下属一起拜访客户，通过客户的言谈举止了解其真实需要，处理他对产品的异议，同时要判断出下属的各项能力是否真正能克服目前的困难，实现指标的达成。
所以，管理之术和道的平衡首先在于需要从管理者这个角色把自我分化出来，理性的来看在不同的情况应该采用的最适当的管理方式。如果把自我混同在管理的角色之中的时候，可能会因为自我评价的波动而导致管理行为的不当的变化和实施。其次，管理应该是需要有一个流程化的工具，一方面能够对整个团队的行为有所规范，另一方面也能做到把大家的精力和资源聚焦的运用，更有利于高绩效的达成。
